Há dez anos à frente da Óticas Carol, da qual já foi acionista e hoje é CEO, Ronaldo Pereira ajudou a transformar uma marca regional em líder nacional, levou o faturamento para a grandeza do bilhão e preparou a venda para a Luxottica, maior conglomerado ótico do mundo. Mas para isso ele precisou desrespeitar o conselho do avô
Por Paulo Vieira para revista PODER / Fotos: Patrícia Cruz
O escritor Italo Calvino revestiu de existencialismo o ato bastante banal de usar óculos no conto “A aventura de um míope”, que integra seu livro Os Amores Difíceis. Seu personagem atormenta-se por ser obrigado a levar lentes corretivas aos olhos, e, para explicitar seu desprezo por elas, tem reações contraditórias. Ora acha que deve optar por um modelo de óculos espalhafatoso, que deixe claro não ter relação nenhuma com aquilo, ora considera usar uma armação que se adapte perfeitamente ao rosto, quase desaparecendo por sobre o nariz. E é em meio a essa paleta variada de possibilidades, entre o pincenê machadiano e a coleção colorida do Elton John, que o executivo Ronaldo Pereira se move. Hoje CEO, Ronaldo é o nome por trás do crescimento acelerado da Óticas Carol, que de uma modesta rede de lojas de Sorocaba, no interior paulista, tornou-se em uma década o grande player nacional, com mais de 1.400 unidades e faturamento de R$ 1,1 bilhão. Desde 2017, a Carol faz parte do portfólio do maior grupo ótico do mundo, a Luxottica, que detém as marcas Ray-Ban, Prada e Oakley e a varejista Sunglass Hut, entre outras.
A Carol vem crescendo dois dígitos ao ano, e, em 2019, bateu seu recorde de abertura de lojas – 150 –, mas Ronaldo acredita que para dar conta da população carente de óculos teria de dobrar ou triplicar de tamanho. “Há 110 milhões de brasileiros que precisam de correção visual. É preciso ter pelo menos 3 mil lojas.” Números da consultoria Euromonitor International endossam a visão do CEO. O Brasil já é o quarto consumidor mundial de óculos, atrás de Estados Unidos China e Alemanha. Mas é o quinto país em população míope. No segmento de lentes de contato, em que a Carol atua discretamente, apenas comercializando a lente descartável Acuvue, o Brasil é o 15º do mundo em volume de vendas. No consumo de lentes óticas per capita, o Brasil fica na 18ª posição.
A Carol busca ser uma marca varejista com presença claramente nacional. Está agora em todos os estados, mas a expansão não se faz a qualquer custo. Um franqueado deve manter pelo menos três unidades e há um controle estrito de quem pode ou não entrar no clube – não basta o “demitido da crise aparecer com seu FGTS”, como disse o CEO em entrevista a PODER. Além disso, espera-se do vendedor uma postura ativa, incompatível com a do sujeito que compra uma franquia com o objetivo de preparar as iscas na quinta para ir pescar na sexta. “Hoje o ciclo de loja é mais curto, se a gente tiver as mesmas práticas de dois ou três anos atrás, não vai longe. As vitrines das nossas lojas chegam a mudar três vezes por semana para atrair públicos diferentes, e no gerenciamento há controle de zonas de aquecimento, muita inteligência envolvida.”
O trabalho de um CEO é normalmente estafante, mas as reviravoltas pelas quais Ronaldo passou na Carol, em que está desde 2009, tornam as coisas ainda mais mirabolantes. Vindo da empresa GO General Optical (hoje GO Eyewear), no qual estabeleceu mercado para marcas como Atitude, Bulget, Speedo e Ana Hickmann, ele já foi acionista minoritário da Carol em composições diversas, ora tendo fundos de investimentos como parceiros, ora sócios como Marcos Amaro, filho de Rolim Amaro, fundador da TAM, que ficou na casa por cinco anos. Seu novo momento exige viagens constantes a Milão para prestar contas ao fundador da Luxottica, o bilionário italiano Leonardo del Vecchio, a quem chama de “gênio” (veja boxe “Novo patamar”). “Reportar para o dono da companhia e para o CEO global é muito prazeroso”, diz. Ronaldo enxerga sua vida atual, de CEO, e a antiga, de acionista da Carol, como “jogos diferentes”. “É como disputar a Libertadores e o Brasileiro, um campeonato é mata-mata, o outro, de pontos corridos. Precisei mudar o jeito de ser, hoje preciso trabalhar mais alçadas e convencimentos”, diz. “Mas a vontade de fazer mais é permanente, só que a companhia tem suas regras”, completa.
Para registro anedótico, o time do coração de Ronaldo, o Flamengo, venceu os dois torneios citados por ele em 2019. O executivo, aliás, assistiu in loco, em Lima, no Peru, a vitória do Flamengo na finalíssima contra o River Plate, pela Libertadores, em novembro.
LÁGRIMAS
É improvável que alguém use óculos escuros apenas para as lágrimas esconder, como canta Jorge Mautner em “Vampiro”, mas há muitos outros consumidores a impulsionar a venda desses modelos na Carol. Até 2010, óculos de sol mal significavam 10% do faturamento, e hoje respondem por 35%. Comercializá-los representou uma verdadeira quebra de paradigma, ou, mais ainda, a queda de um tabu. “Havia a ideia de que óculos de sol não deveriam ser vendidos em ótica”, diz Ronaldo. Além disso, ele conta, “dezembro era tido como um mês excelente para se dar folga para os funcionários”, já que, achava-se, “ninguém dava óculos de presente de Natal”. Mudar o mindset de seus colaboradores e franqueados, portanto, era, pode-se dizer, uma pequena revolução cultural. Na pré-história da Carol até mesmo datas críticas para o comércio, como o Dia dos Pais, passavam batido, sem campanhas especiais nem promoções. O CEO, que começou sua vida profissional fazendo bicos como vendedor em lojas de moda jovem nos tempos da universidade e, portanto, conheceu desde cedo a dinâmica do varejo, teve de suar bastante a gravata na Carol. “Há 15 anos, se alguém entrasse numa loja pedindo óculos do jacaré da Lacoste, o balconista dizia que só tinha os do cavalo da Ralph Lauren. Ele tinha orgulho de dizer ao consumidor o que este deveria comprar. E não dava desconto nem parcelava”, diz. Fazer o consumidor comer em suas mãos era uma prerrogativa que os lojistas do segmento relutavam em abrir mão. “Como a lente tem componentes técnicos e é prescrita por médicos, o comprador poderia ao final sair da loja completamente perdido.”
QUESTIONÁRIO
As especificações técnicas dos óculos, além dos tantos formatos diferentes de rostos da população, dificultam que a Carol e toda a concorrência deem impulso ao e-commerce, uma estratégia de vendas que quase nenhum segmento do varejo hoje em dia se dá ao luxo de abdicar. Mas Ronaldo diz que mesmo em mercados maduros como os Estados Unidos as transações virtuais são “insignificantes”. Na Carol, geram o equivalente ao faturamento de apenas uma de suas 1.400 lojas. “Provar virtualmente óculos é diferente de provar virtualmente uma roupa. Para saber que lente usar o comprador tem de responder umas 20 perguntas. Uma coisa é o ‘one click’, outra é preencher um ques tionário. A experiência física é muito importante.”
O fato de projetar um faturamento desprezível no e-commerce, incompatível com o investimento “robusto” que teria de ser feito, não significa, contudo, que o executivo ignore a internet. A Óticas Carol tem 2,8 milhões de seguidores no Facebook, mídia importante para comunicar campanhas e promoções. Ali a empresa precisa ficar especialmente atenta para que o tráfego gerado não seja desviado para terceiros, como já aconteceu no passado.
De qualquer forma, não é essa a principal dor de cabeça de Ronaldo e seus homólogos do segmento. Combater a pirataria e a informalidade é a mãe de todas as guerras. A concorrência desleal é pesada: o setor trabalha com dados que indicam que metade do faturamento de armações e óculos de sol esteja na mão do mercado não formalizado. Trata-se de um reflexo natural de um setor ainda bastante pulverizado. A Abióptica – Associação Brasileira das Indústrias Ópticas – acredita que as três líderes do setor, Carol, Chilli Beans e Óticas Diniz, respondam por apenas 12% dos pontos de venda de todas as óticas do Brasil. “Combater a ilegalidade é um dos grandes desafios do setor, mas outro grande é o baixo acesso da população aos profissionais de oftalmologia. Enquanto nos Estados Unidos essa relação é de um para 4 mil habitantes, no Brasil é de um para 12 mil”, explica Guilherme Machado, analista sênior da consultoria Euromonitor. “Nosso mercado tem grande potencial de crescimento”, afirma o analista, conclusão a que os executivos da Luxottica também não devem ter demorado a chegar quando se debruçaram sobre os números do setor no Brasil. A italiana arrematou a Carol por 110 milhões de euros em 2017.
Ronaldo costuma dizer que a expansão da rede é útil para “conscientizar a população” e para difundir informações de saúde pública, como a de que “40 milhões de brasileiros jamais visitaram um oftalmologista”. Assim, espera ver mensagens como essa cada vez mais propagadas – o que, no fim das contas, pode significar mais clientes. A Carol também investe em projetos sociais: além de confeccionar e distribuir para a população uma cartilha da visão semelhante àquela usada no controle de vacinas, pôs na rua o Pequenos Olhares, em que vende a preços subsidiados (R$ 59 em até dez vezes) óculos de armações coloridas – antes chamados de “carolzitos” – para crianças de 4 a 11 anos com certo grau de astigmatismo. Elas precisam cursar regularmente a escola pública.
Segundo outra estatística divulgada pela Carol, oito de cada dez crianças em idade escolar jamais foram a um oftalmologista, e, com isso, perdem a possibilidade de enxergar melhor. Deve ser essa a razão de Ronaldo falar com afeto de campanhas como a Pequenos Olhares. Para ele, esses projetos configuram certo dever cívico da empresa, já que, afirma o CEO, “a melhor maneira de crescer é desenvolvendo a sociedade”. O executivo diz que recebe constantes e emocionados relatos de crianças (e de seus pais) que, com os óculos subsidiados, passaram a ter, por exemplo, melhor desempenho escolar. A dúvida por qual modelo optar do personagem ficcional do começo desta reportagem não vale para esses meninos. Grandes, pequenos, chamativos ou discretos, o importante é usar óculos para ver o que tem de ser visto.
NOVO PATAMAR
Se com Paulo Ji, o antigo sócio na GO, Ronaldo aprendeu a empreender, com o italiano Leonardo del Vecchio, o fundador da Luxottica, que o CEO vê regularmente desde 2017, o aprendizado do executivo brasileiro parece ter entrado em novo patamar. “É o grande gênio do setor ótico, o sujeito que começou do nada e construiu um império”, diz. “Nos anos 1970, ele entendeu que existia espaço para transformar a armação, que até então só tinha a função de segurar as lentes, em algo que realmente marcasse a personalidade do usuário. Assim, ele trouxe o mundo da moda para as armações”, completa. “Foi um marco na indústria mundial.” Para Ronaldo, “Del Vecchio não descansa, é uma pessoa que vê oportunidades onde os mortais enxergam problemas”. Um ano após adquirir a Carol, Del Vecchio seguia bem desperto. Em 2018, a Luxottica fez um acordo de fusão com a fábrica de lentes francesa Essilor. A empresa resultante tornou-se o maior conglomerado do setor, com atuação em 150 países e 140 mil funcionários.
CONTROLANDO MALUCOS
Se seguisse o conselho do avô em sua Barra Mansa natal, é provável que Ronaldo jamais trilhasse a carreira executiva. “Nunca bote a mão onde você não alcança”, dizia ele ao neto. À parte a redundância lógica do ditado, há aí um convite para se conformar com o que está posto, praticamente o polo contrário do “sonhe grande” disseminado – e banalizado – pela administração moderna. “Se fizesse o que ele dizia, estaria ferrado. Então eu respondia: ‘Eu nunca vou botar a mão onde eu ainda não alcanço’. Acho que começou aí uma história de buscar”, diz o CEO. Ronaldo se formou em engenharia na Universidade Federal Fluminense (UFF) e iniciou carreira no mercado financeiro, mas, mesmo avançando algumas casas nesse segmento, não eram coisas como hedge e derivativos que lhe faziam a cabeça. “Não queria chegar aos 30 anos nisso, o que me interessava era estar na ponta da execução.” E a execução veio com o convite para se juntar ao empresário Paulo Ji, na GO. Ronaldo tem no ex-sócio, hoje vivendo em Xangai, na China, seu grande instrutor. “Ele ficava repetindo que empreender é uma relação de fé, que as pessoas normais não acreditam no impossível.” Essas lições calaram fundo, e ajudaram-no a entender que é preciso tomar risco e deixar de ser a “galinha que só bota ovo” para virar o “porco que dá a pele”. Hoje o CEO diz a seus comandados que “não há sonho que não possa ser sonhado e realizado”. Entendida a mensagem, o trabalho torna-se mais suave: cabe a ele apenas conter os arroubos dos mais sonhadores. “Posso dizer que criei na Carol um bando de malucos. Mas é melhor controlar maluco do que empurrar cansado.”