Com um faturamento de R$ 92 milhões em 2024, o Grupo 3T Brasil vem se consolidando como uma das potências do setor de alimentação fora do lar. À frente da operação está Humberto Munhoz, executivo que trocou o mundo corporativo pelo empreendedorismo e hoje comanda mais de 20 operações em cinco estados brasileiros. De olho em novos mercados e formatos, o grupo prepara a estreia de duas novas marcas em 2025, além da chegada ao Rio Grande do Sul. Nesta entrevista exclusiva, Munhoz fala sobre os pilares do crescimento acelerado, o diferencial competitivo dos canais de rua e aeroportos, e os planos ambiciosos que podem levar a holding a faturar meio bilhão nos próximos cinco anos.
Humberto, você começou no mundo corporativo e migrou para o setor de bares e restaurantes. O que te fez apostar nesse mercado e como foi essa virada?
Comecei a empreender em 2008, em paralelo com a carreira corporativa. Na época, tinha um pequeno restaurante saudável na Vila Olímpia, com dois sócios, enquanto atuava como executivo em uma multinacional. Um dos sócios, que já tinha restaurante de família, propôs abrirmos algo juntos. Inicialmente, investi e levei as duas carreiras lado a lado, mas, com o tempo, fui me apaixonando pelo dia a dia do empreendedorismo e pela alimentação fora do lar. Em 2011, decidi sair do mundo corporativo e me dedicar integralmente ao setor.
Em poucos anos, o Grupo 3T Brasil superou crises, expandiu para cinco estados e faturou R$92 milhões em 2024. Qual o segredo para crescer tão rápido em um mercado tão desafiador — e o que vem por aí em 2025?
Nós acreditamos que, em um mercado tão desafiador como o nosso, não existe muito segredo, pois, se houvesse, seria muito mais fácil replicá-lo. Acreditamos que o que nos trouxe até aqui foi o foco em nossas crenças: os 3P’s do Grupo 3T. O primeiro dele, “parcerias estratégicas”, seja com a indústria ou com parceiros comerciais como os aeroportos, que garantem uma construção de ganhos a longo prazo; o segundo, “processos”, pois uma empresa que dobra de tamanho a cada ano precisa ter uma cultura focada nisso, para sempre se reinventar e garantir a estrutura desse crescimento; e o último e mais importante, “pessoas”. Hoje, fazemos o que fazemos pelas mais de 450 famílias que trabalham com a gente. Quando você tem isso no centro da sua missão, você encara todos os desafios para fazer o negócio acontecer.
O grupo se destaca por operar tanto em ruas quanto em aeroportos. Como funciona essa estratégia de unir experiências de “destino” e de “conversão”?
Considerando as nossas experiências nos mais diversos canais, além das experiências anteriores dos fundadores, vindas do mundo corporativo, como executivos de grandes empresas multinacionais, temos muita bagagem e um profundo entendimento de canais e clientes, diferente do mercado que, normalmente, opta por se especializar ou em destino ou em conversão. Nós decidimos atuar em um 360º de canais, trazendo sempre o melhor mundo de cada um para os outros e os principais aprendizados específicos de um canal que demanda muito de um tema para o outro. Por exemplo, se na rua um bom atendimento e acolhimento é chave, adaptamos isso para a realidade dos outros canais. Se nos aeroportos ou escritórios a eficiência no atendimento e agilidade é a chave, melhoramos esse aspecto em todos os canais, buscando sempre a melhor entrega para o nosso cliente. Isso acaba fazendo com que este seja um diferencial competitivo da nossa empresa, pois hoje temos conhecimento e estrutura para atuar em qualquer tipo de canal de operação de alimentos e bebidas no Brasil.
O Pasquim Bar e Prosa chega agora ao RJ e, junto com ele, duas novas marcas: Crave Meat e Juice da Orla. Como essas novidades refletem os próximos passos do grupo?
O Pasquim Bar e Prosa é uma marca pioneira dessa fase do grupo, a marca que nasceu há 11 anos e temos um grande carinho. Sempre tivemos o sonho de levá-la para o Rio de Janeiro, mas, dadas as dificuldades, até mesmo culturais, de infraestrutura e política, achamos mais seguro começar pelo território que já temos uma estabilidade lá dentro, que é o aeroporto, mais especificamente, o RIOGaleão, o qual já estamos presentes há sete anos e temos seis outras operações. Sentimos mais segurança em aterrissarmos no Rio de Janeiro primeiro pelo aeroporto e, muito provavelmente, no futuro e médio prazo, irmos para a rua ou algum shopping dentro do estado.
Junto com O Pasquim, levamos a Crave Meat, marca nova de carnes, uma steakhouse que vamos inaugurar em Vitória, no Espírito Santo, também em aeroporto, inspirada nas lojas que vendem carnes com acompanhamento ou hambúrgueres rápidos em aeroportos, mas trazendo o conceito de casual dining, sem o fast casual e nem o fast food, ou seja, um pouco mais sofisticado, mas sem perder a rapidez e agilidade que o aeroporto precisa. Outra novidade é o Juice da Orla, o qual, seguindo um movimento de saudabilidade das pessoas, apostamos que, mesmo no aeroporto, em um momento de viagem, de conversão, de conveniência, tem uma grande parcela da população que, hoje, já olha a alimentação saudável como um pilar. Assim, entregamos algo saudável e rápido dentro desse momento de viagem.
As marcas do Grupo 3T estão cada vez mais presentes em aeroportos. Qual a proposta de vocês para esse tipo de cliente que está sempre em trânsito?
Estamos em plena expansão nesse canal: saindo de cinco para sete aeroportos em 2025, com a meta de operar em até 12 no Brasil. Mapeamos esses aeroportos com base em critérios como fluxo de passageiros e potencial de consumo. O processo é lento, mas conduzido com cautela, pois trabalhamos com capital próprio, o que exige decisões responsáveis sobre onde investir. Já são 11 anos atuando em aeroportos e entendemos bem este público. Sabemos que o passageiro não vai até o restaurante — ele segue direto ao portão de embarque. Por isso, a localização da loja precisa ser estratégica, entre o raio-x e o embarque, com visual claro, comunicação objetiva e foco em agilidade. Nosso cardápio contempla opções “grab and go”, autosserviço e pratos que saem em até 12 a 15 minutos, com sinalização clara disso.
Além disso, levamos nossa essência de rua para o atendimento: acolhedor, rápido e eficiente. O mix de produtos é pensado para todas as horas do dia, porque o comportamento do passageiro é imprevisível, por conta dos fusos — ele pode almoçar de manhã, tomar café à tarde ou beber um chope de madrugada. Precisamos atender bem em qualquer momento. No Brasil, os aeroportos ainda estão em estágio inicial de evolução, comparados aos de fora do país, onde já funcionam como shoppings e centros de experiência. Nosso objetivo é sair do padrão tradicional de pão de queijo, café, água e refrigerante para oferecer uma verdadeira experiência gastronômica, com marcas como O Pasquim, A Saideira, Crave Meat e Juice da Orla, onde o cliente possa sentar, comer bem, ser bem atendido e, ainda assim, não se atrasar para o voo. Fazemos a viagem começar ali, com comida boa, conveniência e experiência.
Vocês já atenderam mais de 2 milhões de pessoas em um ano. O que o comportamento desse público revela e como isso orienta a criação de novas experiências?
Atendemos cerca de 2 milhões de pessoas por ano, e boa parte desse público é monitorada por meio de CRM — especialmente no O Pasquim, onde temos comanda individual. Isso nos permite entender, com profundidade, o comportamento de consumo. Além disso, observamos muito o movimento em aeroportos e conjuntos comerciais, o que nos dá insumos para identificar tendências e preferências em tempo real. Essas informações orientam diretamente a criação de novas marcas, mix de produtos e pontos de venda. Estamos constantemente antenados com o que o público está buscando, seja por dados, pela observação no salão ou pelas conversas com os clientes. Isso nos permite agir com mais precisão. Em 2025, chegaremos perto de 30 operações em sete aeroportos e seis estados, o que nos dá um recorte muito fiel da realidade e direciona nossos próximos passos com base na prática, não só em teoria.
Onde você imagina o Grupo 3T Brasil nos próximos cinco anos? A internacionalização está nos planos?
Vejo o grupo presente em 10 a 12 aeroportos e em mais de 10 estados. Nossa estratégia é continuar usando o aeroporto como ponto de entrada em novas praças — e, a partir dele, avançar para operações de rua ou shoppings, com marcas como O Pasquim e A Saideira. Também planejamos atuar em novos canais de conversão, como prédios corporativos e parques, especialmente em São Paulo, além de retomar presença em shoppings, agora com lojas mais robustas e voltadas para experiências completas. A holding deve fechar 2025 com faturamento acima de R$120 milhões e projetamos dobrar esse número em três anos. Em cinco anos, acreditamos que é possível chegar próximo aos R$500 milhões. É um sonho, mas que estamos estruturando com metas claras, execução disciplinada e foco no longo prazo.