Por Liliane Rocha
CEO e fundadora da Gestão Kairós e autora de ‘Como Ser Um Líder Inclusivo’. Foi eleita por três anos consecutivos como uma das 101 lideranças globais de diversidade pelo World HRD Congress
Em 2014, quando comecei a reforçar o uso do conceito de gestão para a diversidade, enfrentei dois problemas. O primeiro foi o empresariado que se perguntava por que eu estava trazendo para competências empresariais o atributo da diversidade. Já havia visto algumas empresas utilizando o termo de gestão para a diversidade desde 2005, mas ele não era preponderante nas tratativas sobre diversidade empresarial e, no meu entendimento, realmente precisava se tornar.
O segundo veio de algumas lideranças de movimentos sociais, para as quais talvez eu parecesse um pouco desalmada ou hipertécnica ao – dentro de uma temática tão humana – falar de números, resultados, projeções. Como ser tão técnica em um tema que por vezes envolve tantas dores, violência e violação de direitos?
Foram tempos desafiadores, eu estava tentando unir um assunto, que para muitos é tão passional, com técnicas de gestão empresarial de ponta para garantir resultados mensuráveis. Um dos principais objetivos era levar líderes empresariais, que não estivessem confortáveis com o tema, a visualizar a importância de atuar na área.
E também fazer com que líderes, que já atuavam em diversidade, mas com resultados inexpressivos, pudessem consolidar sua atuação, gerando mudança, o que na prática gera transformação na sociedade e contribui para o impacto positivo almejado por todos, incluindo organizações sociais, sociedade civil organizada e afins.
Basicamente, diversidade sem gestão é uma boa intenção que dificilmente será colocada em prática. Ter gestão significa contar com toda a estrutura e objetividade que qualquer outra área interna dentro de uma grande empresa tem. Com um orçamento anual, robusto e condizente com os desafios e transformações que se almeja dessa área. Por mais que a atuação seja transversal em toda a empresa, é preciso contar com um(a) executivo(a) que tenha legitimidade e poder dentro da estrutura para levar adiante a agenda da diversidade.
Ter um bom diagnóstico interno que possibilite que a empresa saia do “achismo” e tenha conhecimento real de seu estágio atual de maturidade em diversidade, tendo em vista seus próprios dados, mas também que possam ser comparados com o de outras empresas e indicadores de mercado.
Construir indicadores e metas de curto, médio e longo prazos, considerando que alguns desafios devem ser resolvidos imediatamente, outros irão demorar algum tempo e outros são de fato visão de futuro. E nesse caso, assim como em qualquer outra área da empresa, será possível saber se, para além da percepção e do discurso, estão realmente ocorrendo avanços quando falamos da contratação, retenção e desenvolvimento de profissionais diversos em todos os níveis da organização.
E poderemos ainda assegurar a movimentação do ecossistema da empresa, como identificar se a mesma está articulando em prol da diversidade em seus relacionamentos com poder público, organizações sociais, clientes, acionistas e afins, marcando seu posicionamento inclusivo.
Nestes últimos anos, tenho ficado feliz ao ver que cada vez mais o empresariado e especialistas têm compreendido a importância de utilizar as palavras gestão para a diversidade, como forma de mostrar que esse tema está no cerne dos negócios, na visão de longo prazo e perenidade da empresa e, principalmente, em uma forma inclusiva de construir organizações.